Председатель совета директоров* корпорации «Интел» Крейг Барретт посещает Россию с завидной регулярностью. В этот раз мистер Барретт приехал в Санкт-Петербург на международный экономический форум. В эксклюзивном интервью журналу Крейг Барретт сделал прогноз, как через десять лет изменится наш мир под влиянием высоких технологий.

Мистер Барретт, с какой целью Вы приехали на международный экономический форум в Санкт-Петербург?

— Я преследовал несколько целей. Первая — это возможность повидать сотрудников нашей компании, которая располагается в нескольких российских городах:

С чего лучше начать? Во-первых, вы должны написать на листке бумаги все задачи, которые, на ваш взгляд, стоят перед вами. Закончив составление списка, разделите их по степени важности. Определите последовательность и время исполнения задач. Какой шаг необходимо сделать вначале? Разделите задачи на группы А, В и С.

Занесите их в свой ежедневник или календарь в компьютере.

Теперь вы, наверное, знаете, какой вы на самом деле. На анализ ситуации у вас уйдет примерно от 1 до 2 часов. Полученный результат приведет вас в изумление: быть может, вы впервые увидите, какими талантами, способностями обладаете, сколько у вас ресурсов, о которых вы даже не подозревали.

Последний этап касается того, что необходимо сделать, чтобы изменить ситуацию. Здесь мы не можем предложить вам готовый список советов. Наши рекомендации носят общий характер, потому что у каждого начинающего предпринимателя свой опыт, отличный от опыта другого человека. Большинство задач, которые вам предстоит решить в ближайшие несколько недель и месяцев, мы не будем излагать. Здесь же хотелось бы упомянуть всего несколько:

Представительства западных компаний в России пытаются регулировать долю женщин в руководстве. К улучшению показателей такая практика приводит далеко не всегда, подсчитали исследователи.

Всего за несколько месяцев доля женщин в российском представительстве Microsoft заметно возросла. Если пару месяцев назад женщины составляли 24% штатного состава представительства, то в начале августа — уже 28%, гордится Владимир Химаныч, директор департамента по работе с персоналом российского подразделения компании.

Среди руководителей и кадровых работников бытует мнение, что эффективное мотивирование – это грамотно построенная система оплаты труда.

Однако сотрудники, мотивируемые только этим методом, часто говорят о зарплате как об экономии денежных средств на их труде (не выполнишь план или сделаешь ошибку в работе – получишь денег меньше, чем обычно). В свою очередь руководство выражает недовольство ленью своих подчиненных. «Снежный ком» взаимных упреков часто набирает критическую массу и разрушает в организации структуру бизнес-процессов.

В основе этого замкнутого круга взаимных претензий лежит отсутствие прозрачной системы оценки своей профессиональной деятельности и деятельности других сотрудников компании. То есть сотрудники не знают и не могут объективно оценить, как смотрят на их работу руководство и коллеги.

При этом руководитель, будучи убежденным в огромном значении материальной заинтересованности сотрудников, даже не подозревает, насколько велика степень его влияния на нематериальную мотивацию. В этом случае эффективность работы персонала компании напрямую начинает зависеть от субъективного мнения руководителя, оценивается «по настроению» и проявляется в соответствующих терминах, категориях и суждениях, что в свою очередь приводит к усугублению конфликтов в коллективе.

Итак, нам нужен инструмент материального поощрения, стимулирующий развитие у персонала нужных для компании компетенций, который был бы максимально справедливым, очевидным и при этом не требовал больших затрат на внедрение и поддержку в актуальном состоянии.

Принцип компетенций

В основу этого принципа положен механизм формирования оклада сотрудника из набора компетенций, каждая из которых имеет свою стоимость. Для определения списка компетенций специалиста конкретного подразделения можно использовать метод сравнения с эталоном.

В теории и практике управления персоналом все больше придается значение концепции социального менеджмента (Human being management), основой которой является гуманистический подход, где человек — главный субъект и объект управления производством.

При этом меняется направленность управления производством от управления человеческими ресурсами (HR) к адаптивно-мотивационному управлению. Адаптивно-мотивационное управление основывается на диагностике (распознавании) мотивации работника, стремления работника к достижению поставленной цели и ее использовании при формировании систем стимулирования.

Принято считать, что перед Великой Отечественной Войной наша армия оказалась «обезглавленной». Статистика пугает: из пяти первых маршалов трое расстреляны, из дюжины первых командармов второго ранга не выжил никто… В целом за 1937–1940 годы советские вооруженные силы лишились примерно сорока тысяч командиров.

У меня есть все основания утверждать: пристальный взгляд на статистику не подтверждает эту легенду. Из тех самых сорока тысяч командиров по политическим мотивам уволено менее четверти. Самые же частые причины отставки — банальные разгильдяйство, пьянство, хулиганство, рукоприкладство. Более того, около десяти тысяч командиров — в том числе половина обвиненных в политических преступлениях — еще до начала войны вернулись в строй.

Но главное — армия изначально конструируется в расчете на неизбежность потерь, даже на верхушке пирамиды.

Система управления, методично исполняющая любые приказы сверху вне зависимости от их качества, выглядит куда более жизнеспособной, чем структура, в которой гибнут проекты — и удачные, и не очень.

В декабре 2006 года руководитель крупного холдинга подписал документ, предписывающий соответствующим исполнительным структурам в жестко определенные сроки совершить ряд не менее четко сформулированных действий. Прошло два с половиной года. А за несколько недель до назначенной даты вдруг выяснилось: управленческий аппарат откровенно провалил поручение.

Чем кончилась бы такая история в уважающей себя крупной компании, давно ведущей борьбу за повышение собственной эффективности? В японской фирме ответственные за провал начальники подразделений вполне могли бы совершить харакири.

Существует пять основных понятий, которые являются причинами существования бизнеса и служат основанием для его потребности в менеджерах.

К ним можно отнести:

- ценность для клиентов;
- конкурентное преимущество;
- организация;
- прибыльность;
- контроль.

Попытаемся рассмотреть каждый из них.

Изначально бизнес существует для создания ценностей различного рода. Он использует трудовые ресурсы и сырье, увеличивая их ценность в каком-либо направлении, преобразуя их в товары или услуги, впоследствии приобретаемые клиентами.

Личностная способность персоны к речевому взаимодействию с другими у сегодняшнего менеджера должна быть очень развита в силу информационности общества и постоянной публичности. Причем, интенсивность этой публичности может быть не вполне управляема: слухи, скандальные факты, интересные эпизоды (возможно, не подтвержденные) – все это является составляющими публичного образа, как конкретного человека, так и компании в целом. Умение эффективно выстраивать коммуникацию с настоящими и потенциальными клиентами, коллегами, представителями СМИ, партнерами - важнейшая часть той самой коммуникативной компетентности.

Что же такое «коммуникативная компетентность» и почему публичные выступления, как написано в заголовке статьи, являются базовым процессом внешних и внутренних коммуникаций любой компании?