Пытаться дать четкое определение термину «деловая репутация» – это как минимум масса времени потраченного впустую. Как максимум – в спорах нажить себе врагов. Наверное, споры о крае вселенной разрешатся намного раньше. И уже совсем утопическая затея – дать этой самой деловой репутации количественную оценку, оценить в деньгах.

Вряд ли ошибусь, если предположу, что необходимость выражения деловой репутации в условных единицах появилось в тот момент, когда заключалась самая первая сделка по продаже бизнеса.

Экономический словарь определяет эту цифру разностью среднерыночной цены аналогичных товаров или услуг и ценой конкретного предприятия. Получившаяся дельта и будет искомой цифрой.

Nokia: история успеха

История Nokia — одна из самых невероятных саг о бизнесе 90-x годов прошлого века. Как написал журнал BusinessWeek, в начале 90-х финский конгломерат беспокоили весьма далекие от сотовой связи проблемы: тогда начал резко снижаться объем продаж в стоявший на пороге распада Советский Союз… туалетной бумаги. А уже к концу тысячелетия те же финны, переориентировавшись на производство сотовых телефонов, превзошли на новом для себя рынке и Ericsson и Motorola. Достаточно быстро Nokia стала одним из ведущих игроков мирового рынка телекоммуникаций, а также одной из самых богатых европейских компаний. Но все по порядку...

Придя к управлению, Йорма Оллила получил корпорацию, находившуюся на грани банкротства (немалую роль в этом сыграл общий спад финской экономики). Перед Йормой Оллилой стояла задача: в корне изменить сложившееся положение дел.

Он определяет ключевые факторы, способные привести к успеху. Основная ставка — на завоевание лидерства в той сфере, в перспективность которой Оллила искренне верит. Производство мобильных телефонов требует использования сложных, а самое главное, постоянно меняющихся технологий. Умение организовать работу так, чтобы сотрудники корпорации не просто осваивали технологии, но и стремились к их совершенствованию, стало одной из главных задач Йормы Оллилы. А главным принципом кадровой политики — стремление добиться того, чтобы каждый работник не просто следовал полученному сверху распоряжению, а считал процветание корпорации своим личным делом, а значит, стремился сделать максимально возможное для повышения эффективности производства. От того, насколько удастся добиться осуществления этого принципа, во многом зависела судьба задуманного Оллилой.

Не секрет, что совсем скоро компании столкнутся с последствиями демографической дыры 90-х годов: молодых специалистов на всех не хватит. И что делать? Может быть, эта ситуация заставит организации призвать в строй тех, кому к пятидесяти? Кадры-то нужны. Неужели пришло время избавляться от предрассудков?

Возрастной вопрос сегодня один из самых болезненных на кадровом рынке. Для многих специалистов карьера и работа заканчиваются на отметке «45-50 лет», причем не по собственному желанию. Да, если вы топ-менеджер, то вы будете на коне и после роковой даты, но чем ниже вы находитесь на корпоративной лестнице, тем меньше у вас шансов найти новое место или получить новую должность, и, что обидно, не потому, что вы – плохой специалист.

Российский малый бизнес переживает кризис самоидентификации. "Вынужденные предприниматели", начинавшие в 9-х, - устали. А новое поколение все чаще выбирает работу "на дядю".

С одной стороны, практически все предприниматели, начинавшие свой бизнес на заре девяностых, сумели заработать довольно средств, чтобы обеспечить достойный уровень жизни своим семьям, решить квартирный вопрос и повидать мир. С другой, лишь немногие из них нашли в себе силы противостоять возрастающей конкуренции и закрепиться на верхних строчках рейтингов — среди лидеров рынка. Бизнесменов, достигших по-настоящему выдающихся успехов без использования административного ресурса и доступа к активам советской поры, — считанные единицы. И объяснение этому феномену следует искать не столько в экономических, сколько в социально-психологических материях.

Мир принадлежит тем, кто рано встает. Увы, это так, к огорчению менеджеров-«сов». Корпоративная жизнь и распорядок дня учреждений, явно построенные «жаворонками» под себя, предлагают несогласным либо выпасть из обоймы, либо убить в себе «сову». Таким образом, компании игнорируют 40% эффективных сотрудников. Не слишком ли расточительно?

«Жаворонки» и «совы»… Две различные категории людей и менеджеров, различающиеся по времени наступления пика умственной и физической активности, но во всем остальном они должны быть равны. В теории и согласно закону о правах человека. Однако в корпоративной реальности дело обстоит иначе: одни создали мир под себя и почти насильно заставляют других жить по этим законам. «Жаворонки» захватили власть и угнетают «сов».

Интервью с Дональдом Киркпатриком

Экспертам в области обучения и развития персонала хорошо знакома четырехуровневая модель оценки эффективности Дональда Киркпатрика. В ноябре в России состоялся тематический тренинг, посвященный оценке эффективности «по Киркпатрику» и применению коучинга как инструмента усиления эффективности обучения.

Для проведения тренинга в Москве Международной Академией Коучинга был специально приглашен сын автора всемирно известной модели оценки, знаменитый бизнес-тренер, доктор философии и психологии Джим Киркпатрик.

Столичный менеджер в регионе – вещь привычная и необходимая. Почти все компании предпочитают присылать в филиалы руководителей из головного офиса. Что это – обещание карьерного роста или ссылка неугодных? Ведь редко когда местные сотрудники рады засланному казачку со своим уставом. Что ждет «варягов» в российской глубинке?

О разнице между центром и регионами говорили и писали много, она есть, и она значительна, если не сказать огромна. Это касается всего: соотношения поколений среди активных кандидатов, наличия высококвалифицированного персонала, уровня жизни и уровня зарплат, менталитета менеджеров, жизненного уклада и пр. Но несмотря на все различия компании в большинстве своем предпочитают назначать на должности руководителей филиалов не местные кадры, которые знают специфику бизнеса и людей в регионе, а столичных менеджеров.

Служебный роман - противоречивый феномен корпоративной жизни. Искоренить это явление запретами и штрафами нельзя. При этом нередко внезапное счастье сотрудников мешает им работать эффективно и становится головной болью для руководства. О том, как в таких случаях прийти к всеобщей любви и взаимопониманию, – в нашем материале.

О том, стоит ли увлекаться своими сослуживцами и заводить служебные романы – дискутировать можно долго, но в данном материале речь пойдет не о плюсах и минусах любовных маневров на работе, а о том, как на эти эмоциональные «финты» реагировать начальству. В большинстве отечественных компаний на эту проблему смотрят сквозь пальцы – попытки каким-то образом регламентировать межличностные отношения персонала предпринимают единицы организаций, что, впрочем, не спасает ни их, ни более мелкие компании от последствий этих ситуаций.

Люди встречаются, люди влюбляются, женятся… Однако применив эту аксиому к офисной среде нередко можно получить весьма взрывоопасную субстанцию, способную причинить вред как самим «носителям заряда», так и руководству их компаний.

Посплетничать и обсудить что-нибудь эдакое любит любой коллектив, в большей или меньшей степени «промыв костей» сослуживцам в курилке – каждодневная слабость и радость каждого участника размеренной и монотонной офисной жизни. Однако не слишком ли недооценен этот инструмент коммуникации? Может ли бесконечная любовь коллектива обсуждать «за глаза» быть чем-то большим, нежели просто болтовней у кулера – выгодной и полезной?

Согласно исследованиям ученых университета Индианы, подробности которого они изложили в одной из своих последних работ, сплетни – мощное оружие, способное одним людям обеспечить сильные позиции в политике и бизнесе, а других этих позиций лишить.