ШАМАНЫ, КОЛДУНЫ, ГАДАЛКИ, НАРОДНЫЕ ЦЕЛИТЕЛИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛИ РАЗНОГО РОДА ЭЗОТЕРИЧЕСКИХ ПРАКТИК УВЕРЯЮТ, ЧТО МОГУТ ПОДРУЖИТЬ ВАС С УДАЧЕЙ. НО НЕ ПРОЩЕ ЛИ ОВЛАДЕТЬ ЭТИМ ПОЛЕЗНЫМ ИСКУССТВОМ САМОСТОЯТЕЛЬНО? КСТАТИ, ДЛЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ЭТО ОСОБЕННО ВАЖНО. И НЕ ТОЛЬКО СЕГОДНЯ — ВСЕГДА

Есть анекдоты, которые — при всей их абсурдности — можно отнести к мудрым притчам и даже поставить на службу бизнесу. Одна из таких историй повествует о двух менеджерах по персоналу — молодом и старом.

Молодой с ужасом изучает высоченную стопку резюме. Скольких людей ему предстоит проверить! И ведь так важно не совершить ошибку! Тем временем ветеран решительно подходит к столу и привычным движением смахивает половину бумаг прямо в мусорную корзину.

— Как же так?! — в ужасе бледнеет «зеленый» управленец. — Вдруг среди этих резюме было предложение будущего генерального директора нашей компании, который выведет ее на новые рубежи?

Один мой знакомый журналист решил взять комментарий у своего коллеги - человека известного не только в узких кругах. В силу не столько профессии, сколько его специфических особенностей, последний был очень коммуникабельным человеком и очень знаменитым во всяческих небедных тусовках. Так вот, звонит мой знакомый, и слышит сексуально обволакивающий женский голос, мол «хозяин телефона будет позже, а пока послушайте, что у нас есть в продаже…».

А в продаже у милой девушки оказались замечательные элитные дома. Мой знакомый, как профессиональный переговорщик, начал задавать вопросы. Не по поводу домов, а по поводу того, как это угораздило девушку воспользоваться телефоном Нашей Знаменитости для своих коммерческих предложений. Та и поделилась креативным решением руководства Агентства недвижимости, в котором она работала.

ЧЕМ СИЛЬНЕЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ ИДЕАЛИЗИРУЕТ БАЗОВЫЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ ПРИ ВЕДЕНИИ БИЗНЕСА, ТЕМ ХУЖЕ ИДУТ ДЕЛА У ЕГО КОМПАНИИ. И ЕСЛИ ДО КРИЗИСА НЕГАТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ «ИДЕАЛИЗАЦИИ» НИВЕЛИРОВАЛОСЬ РОСТОМ ВСЕГО РЫНКА, ТО СЕЙЧАС НАСТАЛО ВРЕМЯ ДЛЯ ПЕРЕСМОТРА ПРЕЖНЕЙ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.

Сотрудники холдинга «МИЭЛЬ» уже осенью услышали от меня, что мы живем в новой рыночной реальности, в условиях которой просто необходимо менять свою ментальность и начинать — хотим мы того или нет — мыслить по-другому, по-новому, отбросив прежние взгляды на ведение бизнеса и пересмотрев прежнюю, докризисную систему ценностей и принятия решений.

«Техносерв Консалтинг» заявил о себе как один из крупнейших игроков на рынке консалтинговых услуг. О том, какие задачи стоят перед объединенной компанией, как бизнес - и банки в том числе - проводит автоматизацию бизнес-процессов в современных условиях, рассказал генеральный директор «Техносерв Консалтинг» Юрий БАЕВ.

НБЖ: «Техносерв Консалтинг» объединил консалтинговые практики «Техносерва», Sputnik Labs и «Рексофт». С каким багажом компании подошли к объединению? Почему было принято такое решение?

Ю. БАЕВ: Компания «Техносерв Консалтинг» объединила всю наработанную практику и предложила рынку новый для себя подход к реализации ИТ-проектов: мы даем заказчику не набор модулей, а комплекс услуг по решению конкретных бизнес-задач. Наш опыт свидетельствует о том, что эффективность внедрения ИТ-реше-ния во многом зависит как раз от того, насколько исполнителю удалось вникнуть в бизнес-процессы заказчика и понять, какие первоочередные задачи перед ним стоят. В решении этих задач мы опираемся на опыт и знания наших архитекторов и консультантов, которые умеют профессионально сформулировать задачу, определить приоритеты и оптимальный набор решений для автоматизации бизнес-процессов заказчиков.

В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ НИЧТО НЕ ЦЕНИТСЯ ТАК ДОРОГО, КАК СВЕЖИЕ ИДЕИ И ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ. СИДЯ В ДИРЕКТОРСКОМ КАБИНЕТЕ, ТРУДНО ПОЛУЧИТЬ И ТО И ДРУГОЕ В НЕОБХОДИМОМ КОЛИЧЕСТВЕ. ЧТО ДЕЛАТЬ? ПУТЕШЕСТВОВАТЬ!

Я много и часто летаю. Недавно совершил очередные «полтора витка» вокруг Земли: Швейцария, Юго-Восточная Азия, Мексика, Израиль и напоследок — Япония. Подобный стиль поведения не слишком-то характерен для большинства генеральных директоров. Меня часто спрашивают: «Зачем тебе все это?» Что же, попробую объяснить.

Ездить по миру мне не только интересно, но и попросту необходимо. Со временем наша компания, когда-то совсем небольшая, превратилась в глобальную — с офисами во многих странах. И мне хочется, чтобы эта сложная система работала как организм, все части которого функционируют согласно единому плану. Для этого нужно постоянно «гонять кровь», щекотать людям нервы и вообще «вкалывать адреналин».

Помочь уволенному сотруднику открыть свое дело, предложить ему долю в бизнесе вместо зарплаты или ввести систему оплачиваемых творческих отпусков — эти небанальные меры сокращения затрат на персонал — редкость для России, выяснили исследователи из «Грант торнтон»

Половина участников этого международного исследования заявили, что им понадобились особые меры, чтобы сохранить персонал. Из них 11% сократили рабочий день, 10% перегруппировали силы — перевели сотрудников на другую должность или реорганизовали их работу, 9% уволили внештатников ради постоянного персонала. Вынужденным и творческим отпускам отдали предпочтения по 4% опрошенных. Еще 3% сократили льготы или пенсионные выплаты. И только 1% работодателей предложили работникам долю в бизнесе вместо зарплаты.

Для наших работодателей нетрадиционным шагом является даже работа сотрудника в режиме частичной занятости или вне офиса, саркастично замечает Иван Сапронов, партнер «Грант торнтон» в России.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ ОРГСТРУКТУРЫ БЫСТРОРАСТУЩЕЙ КОМПАНИИ НЕ ВСЕГДА ОЧЕВИДНА ДАЖЕ ДЛЯ ВЛАДЕЛЬЦЕВ, НЕРЕДКО ПРЕДПОЧИТАЮЩИХ ПОГОНЮ ЗА РЫНОЧНОЙ ДОЛЕЙ, КОТОРАЯ СУЛИТ, НА ИХ ВЗГЛЯД, БОЛЕЕ ОЧЕВИДНУЮ ПРИБЫЛЬ. ГЛАВА ХОЛДИНГА NEMIROFF АЛЕКСАНДР ГЛУСЬ ЭТО ИСКУШЕНИЕ ПРЕОДОЛЕЛ, ЗАПУСТИВ ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ЗАДОЛГО ДО КРИЗИСА.

С началом кризисного декаданса топ-менеджеры большинства компаний, словно вызванные к доске школьники, наперебой стали рапортовать о проводимых преобразованиях и секвестировании издержек. Зачастую речь шла о стандартных антикризисных мерах, хотя кое-кто не стеснялся именовать судорожные попытки снизить расходы и заморозить инвестиционные программы «реструктуризацией».

Моду на японскую систему управления и стажировки на заводе Toyota подхватили многие российские компании. Некоторые уже готовы похвалиться собственными достижениями, но есть и те, кто программы бережливого производства сворачивает.

В агрохолдинге «Кубань», принадлежащем Олегу Дерипаске, технологии бережливого производства внедряются с 2006 г. Тогда нынешний гендиректор холдинга Федор Дружинин и еще трое руководителей отправились в Нижний Новгород на Горьковский автомобильный завод обучаться по программе «Производственная система ГАЗ». (Система кайдзен, изобретение концерна Toyota, — способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию годового оборота, — впервые в России была введена на ГАЗе.)

У хороших консультантов спокойная жизнь и неплохие доходы. Одна проблема — скучно! Для того чтобы стать пивоваром, американцу Джиму Куку пришлось не только отказаться от многообещающей карьеры в консалтинге, но и пойти против воли родителей.

В этой семье все варили пиво. Начал семейный бизнес прапрадедушка Джима. Родители, правда, требовали, чтобы сын получил другую профессию. И все-таки традиция победила. В 1984 году, оставив знаменитую Boston Consulting Group, Кук основал Boston Beer Company — компанию, чье пиво Samuel Adams едва ли не первым из американских сортов сравнялось по вкусу и качеству с импортным. В чем состоит заслуга самого Кука? Как минимум в умении использовать все преимущества агрессивного маркетинга, позволившего сделать продукцию небольшой поначалу фирмы самой продаваемой маркой разливного пива в США.