Корпоративная стратегия проходит различные стадии развития. Компании в середине 1980-х реструктурировали свои бизнес-портфели и операции, добились роста стоимости акций и сокращения издержек. Многие теперь задаются вопросом: что делать далее? Как теперь добиваться конкурентных преимуществ? Ведущие игроки в различных отраслях отвечают: постройте организацию, быстро реагирующую на запросы потребителей и опережающую конкурентов, и вы будете успешно расти.
Реструктуризация многих крупных компаний старого типа была направлена скорее на выживание, чем на создание конкурентных преимуществ. Новые игроки вынудили эти компании отделаться от неэффективного бизнеса, а японские конкуренты заставили как уменьшить размеры предприятий, так и передать дорогостоящее производство на аутсорсинг. Изменились традиционная организация уровней управления, произошло разукрупнение бизнес-единиц. Так компании стали ближе к потребителям, а менеджеры — к сотрудникам.
Достижение истинного конкурентного преимущества требует от менеджмента чего-то уникального и труднодостижимого. Более высокая скорость принятия управленческих решений, разработки новых продуктов и поставки заказов клиентам создает такое преимущество. При этом быстро реагирующие компании имеют низкие издержки и применяют больше инноваций, чем их конкуренты.
Наилучшая аналогия для высококонкурентного менеджмента вытекает из опыта Военно-воздушных сил, которые изучили, почему некоторые пилоты во время войны постоянно побеждали в воздушных боях. Было обнаружено, что победители совершали так называемый цикл O.O.D.A. (”observation, orientation, decision and then action” — «наблюдение, ориентация, принятие решения и затем действие») быстрее, чем проигрывавшие.
Исход поединка между сопоставимыми самолетами определялся тем, какой пилот может быстрее оценить ситуацию и отследить возможности, а затем принять решение и действовать. Предвосхищая движение оппонента, будущий победитель упреждал действия противника и принуждал его к оборонительному поведению. Поняв эту закономерность, Военно-воздушные силы стали соответствующим образом проектировать самолеты и обучать пилотов быстрее преобразовывать сенсорные данные в принятие решений.
Сегодня мир бизнеса движется быстрее. Конкуренция стала более похожа на схватку между истребителями, чем на шахматную партию, которая ранее была превалирующей аналогией. Жизненные циклы продукции стали намного короче. Новая продукция, использующая гибридные технологии, встречается все чаще. Массовые рынки растворяются в более мелких покупательских сегментах, внося неразбериху в конкуренцию. Новые материалы и технологии увеличивают выбор компаний в способах разработки, производства и распределения продукта.
Компании, исповедующие быструю реакцию, реализуют концепцию O.O.D.A. начиная со своевременного наблюдения и реагирования. Например, они собирают данные по продажам в рознице на текущий день, поскольку оптовые данные поступают слишком поздно и искажаются. Они посещают продвинутые университетские лаборатории, где в рамках исследований моделируется реальная ситуация, а не просто используют теоретические выкладки. Они тщательно изучают своих покупателей с различных точек зрения. Пассивно реагирующие компании страдают от позднего распознавания проблем и неверных взглядов и затем несут дополнительные издержки от изучения и обсуждения происходящего и последующего утверждения решений.
«Быстрые» компании увеличивают скорость принятия решений путем лучшей подготовки персонала. Они организуют ротацию высших, управленческих кадров, создавая новые команды для изменения образцов взаимодействия и разрушения старых взглядов. Они делегируют право принятия решения вниз по корпоративной лестнице и принимают решения по не самым значительным и важным вопросам непрерывно, не откладывая их. Одна из самых пагубных привычек сотрудников компаний — ожидание больших решений сверху.
Скорость в рамках модели O.O.D.A. требует особой архитектуры операций и работы высокого класса. Архитектура операций компании — как разрабатываются и взаимодействуют между собой элементы ее цепочки создания добавленной стоимости — должна базироваться на системном мышлении. Если каждая часть компании тесно связана с другими и работа выполняется правильно уже на первом этапе, все будет сделано быстрее, чем у конкурентов. Когда производители присоединяются к команде развития продукта, новый продукт и процесс его изготовления будут изначально соответствовать друг другу, и не понадобятся последующее перепроектирование и переоборудование. Когда новые заказы непосредственно поступают в производственный график завода, покупатели получают свои поставки быстрее.
Обычно в организации менее 10 процентов рабочего времени действительно используется для создания добавленной стоимости. Остальное время тратится зря из-за лишних шагов или несбалансированных операций. Несколько многофункциональных рабочих команд работают лучше, чем много отделов, которые независимо друг от друга обрабатывают информацию, чем замедляют ее движение. Развитие нового продукта обычно санкционируется высшим менеджментом в больших дискретных проектах. Но этот процесс работает лучше в непрерывном потоке.
Компании, исповедующие быстрое реагирование, не только лучше понимают рынок, но и несут меньшие издержки, поскольку при быстрой обработке производственных материалов и информации накапливается меньше накладных расходов и не аккумулируются запасы. Кроме того, компания, которая проводит инновации более эффективно, предоставляет своим покупателям больше выбора, поскольку в данный период времени может задумать и разработать больше новых продуктов.
Фокусирование менеджмента на совершенствовании цикла O.O.D.A. сильно влияет на концепцию стратегии бизнеса. Конкурентная стратегия должна быть динамичной и распознавать системную природу компании. Но планирование стало слишком зависеть от статических и позиционных взглядов. Наша концепция конкурентного преимущества должна сместиться к большему числу операций и ориентации в режиме реального времени.
Для осуществления этого стоит задать себе такие вопросы; как моя компания может построить более быстрые процессы? Где архитектура моих текущих операций и мышление замедляют деятельность компании? Как осуществляют цикл O.O.D.A. мои конкуренты?
Военные тщательно разрабатывают системы обучения пилотов для достижения ими превосходства над противником в цикле O.O.D.A., и компании тоже начинают этому следовать. Основными блоками строительства являются поток информации, организация работы и вовлеченный в это крут людей.
Фокус на O.O.D.A. максимально повлияет на национальную конкурентоспособность и торговый баланс. Американские компании с малым временем реагирования и высококачественной продукцией закроют прорыв в обороне против импорта. Но высококонкурентные иностранные компании, ищущие более высоких долей на американском рынке, также будут организовывать их собственные производства в Соединенных Штатах, устраняя задержки в своей
деятельности и уменьшая время реакции на сегодняшнюю быстро изменяющуюся обстановку.