Постепенно подходит к своему завершению 2007 год, что означает подведение итогов уходящего года и необходимость планирования целевых показателей на 2008 год. Для этого существует масса корпоративных стандартов бизнес-планирования, разработанных внутри компаний, прогнозные и контрольные формы.

С помощью подобных инструментов менеджмент компании может преодолевать состояние множественной неопределенности и принять верное управленческое решение в перспективе.

Опыт консультантов показывает — эффективность бизнес-плана напрямую зависит от его формы. Несмотря на это, среди консультантов до сих пор отсутствует единое мнение по данному поводу. Наиболее распространенным в настоящее время считается прогнозный расчет показателей деятельности (преимущественно в табличной форме). Такое изложение позволяет охватить большое количество разнообразных показателей, но имеет существенный недостаток — в подобных бизнес-планах отсутствуют пути решения определенных задач, а имеется только четко определенная цель, выраженная в виде системы показателей. Помимо этого зачастую бизнес-планы, составленные в профессиональных программах (например Project Expert), сложны для восприятия собственниками и руководством предприятия, так как включают специфичные термины и значительный массив числовой информации без соответствующих комментариев.

Все эти обстоятельства порождают недовольство системой бизнес-планирования и распространение мнения о том, что “бизнес-план ничего не дает, кроме красивых таблиц”, “его нельзя применить в деятельности конкретного предприятия”, “это выброшенные деньги” и т.п. Подобного рода недовольство конечным продуктом, созданным штатным работником компании или приглашенным консультантом, вполне понятен. Бизнес-план — это конкретный инструмент, с помощью которого можно и нужно влиять на перспективное развитие фирмы. Однако для этого бизнес-план должен не просто содержать в себе столбики различных показателей, но и демонстрировать, как эти показатели и в каких случаях достигаются, как можно их применить в дальнейшем.

“Программный продукт” стандартен и безлик, ответить на эти вопросы он не может. Поэтому мы советуем при выборе формы бизнес-плана останавливаться на “письменном”, а не на “цифровом” документе, написанном и прокомментированном специально для конкретной компании. Мы говорим о такой форме бизнес-плана, как аналитическое изложение. К отрицательным качествам такой формы представления плана отдельные специалисты относят сокращенное количество прогнозируемых показателей деятельности компании и наличие только одного (в редких случаях двух-трех) сценария управленческих решений. Тем не менее наш опыт показывает, что такой бизнес-план более прост для восприятия и включает в себя варианты решения поставленных задач. Таким образом, бизнес-план, написанный в аналитической форме, включает не только цель, но и механизм ее достижения в различной степени подробности. Отметим, что такая форма изложения гораздо более трудоемка, нежели бизнес-план, написанный в специальной программе. Но вероятность выполнения поставленного плана существенно повышается по причине того, что у собственника или руководителей предприятия возникает понимание процессов внутрихозяйственных процессов и рычагов влияния на них.

Рассмотрим методологию формирования и изложения аналитической формы бизнес-плана. Целями составления бизнес-плана являются анализ перспектив развития отрасли в регионе, формулировка стратегии компании, составление плана стратегических мероприятий и соотнесение его с необходимыми для этого ресурсами.

Теперь переходим непосредственно к разделам бизнес-плана.

1. Состав рабочей группы.

Здесь описывается состав рабочей группы с указанием фамилий и должностей сотрудников предприятий, привлеченных консультантов и разделов, в составлении которых члены рабочей группы приняли участие.

2. Резюме.

Девиз этого раздела: “Коротко и понятно”. Этот раздел составляется последним. В него входит краткая выжимка сущности бизнес-плана: цель и задачи, стратегия, обоснование ее планируемого успеха (ключевые факторы бизнеса предприятия, потенциальные сегменты рынка), объемы и цели инвестиций.

Пример.

Бизнес-план посвящен увеличению объемов продаж предприятия на 15% и в итоге выход на оборот в 12 млн руб. И, как результат, предполагается рост инвестиций за счет собственных средств с 0,6 млн руб. в 2007 году до 1 млн руб. в 2008 году.

Помимо необходимых вложений в запасы и другие оборотные активы в размере 300 тыс. рублей для осуществления роста потребуется произвести инвестиции в основные средства (оборудование) в размере 700 тыс. руб. за счет своих средств и 250 тыс. руб. за счет привлеченных кредитных средств.

Приоритетными направлениями инвестиций считаем развитие материально-технической базы предприятия, которая позволит, во-первых, лучше удовлетворить потребности рынка, а во-вторых, послужит надежным “тылом” в завоевании нового сегмента рынка, который мы оцениваем как наиболее привлекательный и стратегически необходимый для нашего предприятия в силу следующих причин....

В результате планируемых мероприятий хозяйствующий субъект планирует выйти на новый рынок в крупном городе Нижегородской области, увеличить объемы реализации на 17% и занять 30% доли рынка определенной продукции в нижегородском регионе.

3. Общие сведения об изменениях в организации, итоги 2007 года.

Данный раздел может быть очень обширен, но более целесообразно рассмотреть в нем изменения по трем основным блокам: организационному, маркетинговому и финансовому — в тезисной форме.

Основной целью данного раздела является подведение развернутого итога по выполнению задач, поставленных в прошлом году, что удалось сделать, чего не удалось добиться, указать причины. Эта задача значительно упрощается, если у предприятия был бизнес-план в прошлом году, тогда можно провести “план-факт-анализ” и указать причины недостижения/перевыполнения основных целей. Особенно следует отметить успешные мероприятия, которые не были запланированы в бизнес-плане прошлого года.

4. Оценка конкуренции.

Во введении обрисовывается общая конкурентная ситуация на рынке. Здесь нужно описать количество конкурирующих фирм, их сегменты рынка, оценить произошедшие за год изменения и описать намечающиеся тенденции. Очень важно разделить конкурентов по группам и определить, кто действительно составляет сильную конкуренцию предприятию в той или иной рыночной нише.

Пример.

Рынок продукции предприятия в области является высококонкурентным. Вместе с тем, сохраняется тенденция снижения количества мелких фирм, занимающихся производством и продажей продукции, — за два последних года их количество снизилось на 54% и составляет около 15. Несмотря на это, конкуренция в отрасли с каждым годом обостряется.

Всех конкурентов можно условно разделить на три основные группы. К первой группе можно отнести крупных нижегородских производителей “A” и “Б”. Для данной группы характерно наличие широкого ассортимента, возможность поставок больших объемов и т. д. Основные проблемы сбыта этих компаний связаны с несовершенной работой логистики, недостаточным вниманием сервису и качеству, трудностью осуществления спецзаказов и достаточно высокими ценами. Они составляют основную конкуренцию предприятию. Значительным изменением 2007 года считаем замедление темпов роста “А” (14%) и резким ростом “Б” (35%). “Б” сильно активизировал свою работу: они расширяют штат менеджеров, ведут мощную рекламную кампанию и активно работают с техникой безопасности на предприятиях.

Вторая группа — это производители из других регионов. Здесь следует отметить компанию “В”. Ее отличает специализация на производстве нескольких товарных позиций, которые пользуются массовым спросом.

Третьей группой являются перекупщики. В большинстве своем представляют собой мелкие фирмы, особенностями которых являются низкое качество, узкий ассортимент, отсутствие складских запасов и ограниченность круга клиентов. По отдельности серьезной угрозы они не представляют.

Следующая часть раздела является своеобразным заключением: основные выводы формируются и раскрываются в таблице “Конкурентная стратегия”, представленной ниже. Здесь сначала указываются основные направления работы по достижению указанной стратегии. Для них расставляются проценты, которые определяют долю каждого направления в основной стратегии (в сумме они должны составить 100%). Далее каждое направление детализируется описанием конкретных мероприятий, каждому из которых присваивается балл значимости от 1 до 5.

Методология разработки дальнейших составляющих аналитического бизнес-плана будет рассмотрена в следующих номерах газеты.

Конкурентная стратегия

Николай ПОКРОВСКИЙ, финансовый консультант ЗАО “Консалтинговая фирма “Прецедент”