Частой причиной краха или появления трудностей на этапе становления компании является отсутствие инструментов, улавливающих происходящие изменения. Очень стремительным может быть рост новой компании, если быстро сориентироваться в кризисной ситуации.

Жизнестойкость компании определяют четыре составляющие:

• покупатели;
• результаты деловой активности;
• поставщики и
• общество

В наше планирование требуется включить самые насущные задачи, которые будут способствовать продвижению компании на рынке. Мы устанавливаем, какие изменения происходят в нашем окружении, формулируем задачи, стоящие перед компанией, и фиксируем их, с учетом сроков выполнения и степени важности каждой, отображая в плане экономического развития.

Даже если долгосрочное планирование на организационном этапе кажется преждевременным, оно имеет неоспоримые преимущества. Если его присовокупить к последовательному контроллингу, оно будет работать подобно сейсмографу или барометру: вы будете получать информацию о самых незначительных изменениях в вашей отрасли и сможете своевременно на них реагировать.

В конце года целевой план на определенный период перерабатывается. Он включает в себя качественные и количественные цели. Количественные цели непостоянны, то есть, они каждый год должны приводиться в соответствие с развитием рынка и компании.

Годовой целевой план является главным стратегическим инструментом, постоянно анализируется и совершенствуется. Каждый год вносятся дальнейшие коррективы:

Анализ ситуации на рынке

1. нынешний объем рынка
2. возможности рынка
3. влияние ценовых изменений
4. барьеры, препятствующие появлению на рынке третьей компании
5. степень риска
6. доля собственного участия на рынке (панд п.6 анализа ситуации на рынке)

Анализ собственного позиционирования на рынке

1. положение конкурентов
2. качество собственной продукции и услуг
3. собственный имидж
4. инфраструктура
5. фактический доход от ценных бумаг
6. эффективность собственной маркетинговой концепции

Результаты фиксируются в «портфолио девяти полей», причем таким образом, чтобы можно было разработать последующую стратегию с учетом нынешнего состояния (высоко — низко, плохо — хорошо).

В конце дня стратегического планирования руководители всех отделов вместе со своими сотрудниками определяют объемы оборота для своего отдела на следующий год с учетом товарооборота в текущем году (данные ноября и декабря тщательно анализируются), повышения цен и фактического прироста. Фактический прирост должен быть подкреплен различными мероприятиями и маркетинговыми инструментами, которые и способствуют его достижению.

Совещание, посвященное составлению годового целевого плана, проводится по следующей схеме:

• тщательное изучение данных годового целевого плана в конце текущего года для определения нереализованных задач;
• определение новых сроков для нереализованных задач в виде мини-проектов (кто, что должен сделать и когда); ответственный за проект ставит под ним свою подпись;
• обзорные доклады о ситуации в текущем году (обсуждение рекламаций, показателей, предложений, системы управления качеством);
• проверка основополагающих процессов;
• представление, обсуждение и утверждение запланированного оборота;
• калькуляция (себестоимости) по прямым издержкам;
• определение организационных, маркетинговых целей и задач для работников; решение вопросов обеспечения сырьем и материалами;
• составление окончательного варианта текста протокола; подписание годового целевого плана.

Наши рекомендации: возьмите на вооружение из приведенных здесь компонентов только те, которые, на ваш взгляд, являются наиболее подходящими для будущей фирмы. Пусть вас не сбивает с толку деятельность успешно работающей компании.

Если вы с самого начала привыкнете к определенному набору средств, отражающих деятельность вашей компании, то будете чувствовать себя в безопасности.

Частой причиной краха или появления трудностей на этапе становления компании является отсутствие инструментов, улавливающих происходящие изменения. Очень стремительным может быть рост новой компании, если быстро сориентироваться в кризисной ситуации.

Здесь уместно сравнение с «Титаником»: вы, как капитан известного корабля, бороздите неизвестные воды океана, и от вас зависит, удержитесь ли вы на плаву во время шторма или пойдете ко дну.

Источник: http://fin-i.com/