Ситуация с ИТ-специалистами на рынке труда сейчас непростая: наблюдается ощутимая нехватка кадров, а большая часть доступных специалистов, мягко говоря, не соответствуют требуемому уровню. Адекватные специалисты придирчиво выбирают работодателей и требуют за свои услуги вознаграждения, которое по силам не каждой компании. Все это приводит к тому, что многие организации, стремясь сократить свои затраты, прибегают к услугам сервисных ИТ-компаний, которые, отзываясь на запросы рынка, множатся и растут как грибы.

Большинство сервисных компаний создаются людьми, имеющими некоторый опыт администрирования ИТ-инфраструктуры предприятий. Мотивы просты: если мне удается выстроить работу сети, когда я работаю на дядю, что мешает мне делать это сразу для десяти дядей и заработать значительно больше? Предположим, вам тоже пришла в голову такая мысль. Вы уже даже представляете список услуг, но возникает ряд вопросов. Например, какова должна быть цена на эти услуги, чтобы их оказание было выгодным? Какой нужен персонал? Сколько он будет стоить? Какова величина затрат на управление персоналом? С чего начать?

Предлагаю начать с создания модели. Например, прежде чем возводить здание, строители и архитекторы сначала готовят его макет и чертежи. Я предлагаю заняться тем же самым - нарисовать модель вашего будущего бизнеса. Идея проста: в процессе моделирования у вас появяется понимание того, в каком направлении предстоит работать, какие затраты потребуются, какими будут промежуточные шаги и в какие сроки вам удастся достичь тех или иных вех. Это позволит трезво оценить ваши возможности и избежать шапкозакидательских настроений. Из вашей модели в дальнейшем вырастет бизнес-план. И пусть модель несовершенна, а план будет десять раз корректироваться - в этом нет ничего страшного. Это всего лишь вектор движения, скелет, который в дальнейшем обрастет мясом.

Главный вопрос, с решения которого предстоит начать работу - что делать? Иными словами, какие именно услуги вы будете оказывать и для кого? Очень важно, чтобы этот перечень был конечен и включал всего 2-3 наименования, не больше. Это потом, когда компания начнет работать, список услуг можно скорректировать и расширять, но на этапе старта количество оказываемых компанией услуг должно быть как можно меньшим. Ранее мы уже говорили о том, почему важно фокусироваться на узком сегменте и небольшом количестве услуг, и если ваминтересны эти аргументы, предлагаю ознакомиться с ними здесь.

После того, как мы выбрали основное направление деятельности, необходимо определиться с перечнем компетенций, требуемых для оказания задуманных услуг. Иными словами, когда мы знаем, что за услугу будем оказывать, нужно определиться с тем, какие знания умения и навыки нужны нашему персоналу. Составим список необходимых компетенций, тщательно взвешивая каждую из них: нужна ли, насколько важна для успеха дела, насколько легко встретить специалиста с такими знаниями на рынке.

Аналогично поступим с человеческими качествами, необходимыми для нашего бизнеса. Необходимо продумать, какими качествами должны обладать сотрудники. Например, для работника технической поддержки важна нацеленность на помощь людям, умение работать в команде и неконфликтность. Для менеджера важно умение принимать решение, брать ответственность на себя и находить компромисы (а то, что в сегодня в компаниях называют менеджерами - это по большей части безынициативные клерки). Для web-дизайнера и PR-щика важна креативность и неприятие стереотипов. Каждой должности соответствует некоторый набор человеческих качеств.

Таким образом, совместив перечень компетенций и личных качеств, мы получим портреты кандидатов в наши будущие сотрудники. Теперь можно заняться оценкой их стоимости, но сперва сделаем еще один шаг. Нам предстоит распределить выделенные в предыдущем шаге компетенции между гипотетическими сотрудниками. Иными словами, необходимо оценить, сколько требуется сотрудников, чтобы команда обладала всеми необходимыми для бизнеса умениями и навыками.

Планируя "команду мечты", необходимо очень внимательно отнестись к распределению компетенций между должностями. Во-первых, следует избегать ситуации, в которой один сотрудник оказывается перегружен функциями и является носителем ключевых навыков. Во-вторых, ваши будущие сотрудники не должны быть незаменимыми. Распределяйте ключевые компетенции таким образом, чтобы два человека из команды могли не только сообща заменить третьего, выбывшего по причине отпуска, волезни или увольнения, но и продержаться в таком составе некоторое время - до возвращения отсутствующего.

Имея модель гипотетической команды, мы можем приступать к оценке затрат на ее содержание. Проанализировав рынок, мы получим стоимость того или иного сотрудника на рынке труда и общую сумму предстоящих затрат. Далее необходимо в общих чертах продумать систему мотивации. Перед началом работы необходимо иметь представление, какие дополнительные стимулы для персонала мы будем использовать.

На данном этапе необходимо понимание, какие дополнительных затраты мы готовы понести, помимо выплаты фисированной части зарплаты. В нашей модели должны учитываться максимально допустимые величины. Добавим к полученным цифрам положенные налоги и получим финальную величину затрат.

Одним из важнейших этапов в построении модели компании является моделирование технологии оказания услуги. Что бы мы ни делали, наша услуга должна отвечать нескольким требованиям:

• быть измеримой и конечной, иметь определенные временные рамки и критерии полноты оказания услуги;
• быть максимально понятной покупателю, он должен понимать, за что конкретно платятся деньги, а что в услугу не входит;
• иметь минимальную себестоимость: операции производимые персоналом, должны быть как можно более простыми и однозначными;
• быть единообразной для каждой категории клиентов;
• иметь формальные критерии, по которым можно определить, соблюдается ли технология оказания услуги, и оценить качество услуги.

В итоге мы должны нарисовать некую технологическую карту, описывающую то, как именно оказывается наша услуга, как взаимодействует заказчик и исполнитель, что происходит внутри компании, кто контролирует работу итд. Также следует предусмотреть возможные нештатные ситуации и определить, как именно реагировать на них и какие действия предпринимать. На основании этой карты мы определим, какие инструменты (оборудование, ПО, средства связи) нам понадобятся.

Создавая технологию оказания услуги, имейте в виду следующее:

• наш главный лозунг: чем проще – тем лучше;
• чем проще операции, выполняемые персоналом, тем больше он может обслужить клиентов в единицу времени;
• чем чаще персоналу приходится делать выбор, тем дольше времени занимает выполнение той или иной операции;
• необходимо заранее продумать, как следует себя вести в случаях, если работа выходит за рамки описанных прецедур и технологий;
• однако, все предусмотреть невозможно. Даже не пытайтесь расписать технологию на все случаи жизни – вы лишь породите нежизнеспособного монстра;
• чем меньше рядовому специалисту нужно принимать решений, тем лучше. Очень большое количество людей избегают ситуаций, где нужно принимать решения, потому что это ответственность. Стараясь избежать ее, они будут обращаться к руководителю, отрывая его от основной работы. Автоматизируйте процесс принятия решений. Используйте автоматизированные системы, подсказывающие исполнителю единственно верную последовательность действий на основе регламентов;
• тем не менее, люди не могут выполнять работу, как промышленные роботы, да и требования клиентов часто меняются со временем. Ваша технология должна предусматривать возможность изменять ее на лету без значительных затрат;
• у вас должны быть сотрудники, отвечающие за соответствие технологии запросам клиентов. Как правило, такие люди сами выдвигаются из числа персонала – им до всего есть дело, и они совершенно искренне постоянно хотят что-то улучшать. Идите им навстречу, но не позволяйте оптимизировать ради оптимизации

Теперь проанализируем построенную нами модель и выясним, что именно из ее составляющих нам необходимо уже с первых дней работы, а что можно добавить уже после того, как работа началась. На этом этапе определим крайние сроки, к наступлению которых наша модель начнет функционировать полностью.
После того, как будут сделаны все описанные выше шаги, у нас будет понимание того, что мы будем делать, как мы будем это делать и какие издержки мы будем нести при этом. На основании этих данных и с учетом ситуации на рынке мы можем спрогнозировать минимальную и максимально допустимую цену своей услуги, а также прибыль, которую она принесет в этих условиях. Возможно, полученные прогнозы вас расстроят, и вам захочется перекроить модель с тем, чтобы, например, снизить себестоимость и уровень прогнозируемых издержек. В этом нет ничего страшного, наоборот, если модель бизнеса получилась очень красивой с первого раза, значит вы допустили серьезную ошибку на самой ранней стадии построения модели - например, исходите из чрезмерно оптимистичных предпосылок.

После того, как модель построена, можно приступать к ее реализации. Спешу разочаровать: как бы тщательно вы не спланировали вашу деятельность, реальность все равно возьмет свое. Корректировки в модель сервисной компании придется вносить буквально с первых дней реальной работы. Конечно, чем тщательнее была сделана проработка, тем меньше их потребуется, но тем не менее, без корректировки планов все равно не обойтись.

Автор: Павел Медников Источник: make.IT.simple.