Глава из книги Терри Уайта
“Чего хочет бизнес от ИТ”
Издательство «Гревцов Паблишер»

Я убежден, что в подавляющем большинстве компаний эффективность работы ИТ-отделов оставляет желать лучшего, и пора бы им что-то по этому поводу предпринять. Создается впечатление, будто они действительно усердно трудятся, но, развивая бурную деятельность, они часто упускают из виду самый смысл бизнеса. Я точно знаю, что такого мнения в той или иной степени придерживается большинство управляющих компаниями.

Когда я обсуждал название этой книги с ИТ-специалистами, они неизменно задавали один и тот же вопрос: «А разве вместо «Чего бизнес хочет от ИТ» не должно быть «Что бизнесу нужно от ИТ»?». А вот в беседах с бизнесменами такой вопрос о разграничении потребностей и желаний никогда не возникал. Я уверен, что раз бизнес оплачивает расходы на ИТ, он имеет право «хотеть» от ИТ определенного уровня активности и определенных результатов. Да, бизнесменам «нужна» безопасность и емкость ИТ, совместимость снизу вверх и т. п., но «хотят» они совершенно другого. Поэтому моя книга посвящена не тому, что нужно бизнесу, а тому, чего бизнес хочет и чего он ждет от ИТ. Возьмем для примера меня: мне действительно нужно больше заниматься спортом, пить меньше кофе и чаще отдыхать, но хочу я совершенно иного. И эта книга о том, чего бизнес хочет.

Я опросил более пятидесяти директоров по поводу того, чего же они ожидают от своих ИТ-служб. Их требования можно кратко сформулировать так:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Проблема заключается в том, что ИТ-специалисты видят только первые слова этого предложения: «предоставлять ИТ-услуги». Вот несколько примеров формулировки целей ИТ-отделов:

• «Мы станем для нашей организации предпочтительным поставщиком ИТ-услуг мирового класса, обеспечив стабильную ИТ-платформу для поддержки текущих бизнес-операций».
• «Мы будем содействовать развитию нашего бизнеса, предоставляя стабильные, гибкие и рентабельные информационные технологии, удовлетворяющие его потребностям».
• «Мы будем всячески содействовать удовлетворению потребностей наших клиентов в сфере информационных технологий».

Вся проблема в том, что среднестатистический ИТ-специалист убежден в том, что именно таким образом ИТ должны вносить свой вклад в бизнес. Однако даже беглого взгляда на эти утверждения достаточно, чтобы заметить, что ИТ сами отводят себе только роль поддержки, которая отдаляет их от бизнеса и не позволяет действительно внести реальный вклад в его развитие. Эта книга предоставит любому бизнесмену в средней или крупной организации необходимый понятийный аппарат для того, чтобы:

• понять, чего в действительности стоит ожидать от ИТ-специалистов;
• вовлечь ИТ-специалистов в обсуждение новой программы действий ИТ и бизнеса, и причем, на языке бизнеса;
• научить ИТ-специалистов думать на языке бизнеса, оставаясь при этом в сфере ИТ;
• оценить результативность работы ИТ с точки зрения ИТ-операций, стратегических результатов и бизнес-результатов деятельности ИТ;
• определить, как, когда и где должно осуществляться управление расходами на ИТ;
• четко определить критерии качества, предъявляемые бизнесом к ИТ;
• определить, когда ИТ-специалистам необходимо переобучение или переназначение;
• и самое главное: научить ИТ-специалистов вносить реальный вклад в работу бизнеса.

Идеи, представленные в данной книге, нашли поддержку как среди ИТ-специалистов, так и среди бизнесменов. Цель этой книги — не критиковать деятельность ИТ-подразделений — этого им и без того хватает. Книга, скорее, посвящена тому, как «очистить стол переговоров от накопившихся бумаг» и составить новую «программу действий» для бизнеса и ИТ с тем, чтобы ИТ начали говорить на языке бизнеса, действовать заодно с бизнесом и вносить непосредственный вклад в его развитие.

В том же направлении работают многие крупные исследовательские группы и консалтинговые дома, специализирующиеся в ИТ. Однако до сих пор ни одной из этих компаний не удалось выработать своеобразный «weltanschauung» — особое мировоззрение, интегрирующее в единое целое все аспекты ИТ и бизнеса. Обычно они смотрят на вещи с точки зрения ИТ, и их консультации — это консультации ИТ-специалистов для ИТ-специалистов.

Я начал свою карьеру в бизнесе с должности технического руководителя отдела геологии, инженерных изысканий и картографии на горнодобывающем предприятии. Затем стал менеджером по обслуживанию в отделе информационных технологий университета — тогда я еще мало что знал об ИТ. Оттуда я перешел на должность директора по информатизации в крупную международную машиностроительную компанию. А последние восемь лет я снова в бизнесе — консультирую по вопросам общей стратегии бизнеса и стратегическому использованию информационных технологий. Так что побывал по обе стороны баррикад — у меня за плечами и опыт работы в бизнесе, и несколько лет интенсивной работы ИТ-менеджером. Теперь же я снова в бизнесе, но уже на стратегическом уровне. Отношения между ИТ и бизнесом, которые мне приходится наблюдать, нередко вызывают у меня чувство горького разочарования: — и та и другая стороны искренне недоумевают, почему у их визави возникает такое непонимание их точки зрения.

Давайте вернемся к основным ожиданиям бизнеса от ИТ:

Предоставлять итуслуги без лишней суеты, непосредственно участвовать в бизнесе и взять на себя роль лидера.

Предоставлять ИТ-услуги — любимое занятие ИТ-специалистов, в конце концов, именно так они и формулируют видение своих целей. Но «без лишней суеты»? ИТ-специалисты, с которыми мне доводится общаться, приходят в отчаяние от того, что бизнес не желает тратить ни время, ни усилия на то, чтобы попытаться разобраться в важнейших вопросах информационных технологий, которые уже сейчас оказывают непосредственное влияние на бизнес, а в будущем приобретут еще большее значение. ИТ-специалисты сетуют на бизнес, который убежден, что ИТ обходятся слишком дорого, и под этим предлогом не позволяет проводить жизненно важную модернизацию, тем самым вынуждая их поддерживать устаревшие технологии, которые в конечном итоге обходятся еще дороже. Бизнесмены, в свою очередь, жалуются, что ИТ-специалисты страдают навязчивой идеей «перейти с Blitz 1.2 на Blitz 1.4 или с RNT 6.5 на Union 3.2, потому что модернизация гораздо полезнее», или еще что-нибудь в этом роде. И как следствие — недопонима-ние продолжается.

А когда мы говорим о «непосредственном участии в бизнесе», ИТ-специалисты заявляют: «Мы бы и рады участвовать, но нам просто не дают» либо «Наше дело — управлять технологиями, которые помогают заниматься бизнесом». Бизнесмены, с другой стороны, обычно с этим категорически не согласны: «Да кто вас сдерживает? Дверь открыта, принимайтесь за работу! Вам что, особое приглашение на гербовой бумаге прислать?» или «Да, ваше дело — управлять технологиями, но мы считаем, что вы могли бы привнести свое уникальное видение в наши методы ведения бизнеса».

И пропасть между ними все увеличивается. В беседах с одним своим товарищем из академических кругов я, сколько ни пытался, никак не мог убедить его, что ИТ все-таки должны непосредственно участвовать в бизнесе. Он настаивал, что работа ИТ имеет вспомогательный и дистанцированный от бизнеса характер. «В этом-то и заключается их профессиональная компетенция. Их работа достаточно сложна и без того, чтобы распыляться, пытаясь заниматься еще и бизнесом», — утверждал он.

Трудности возникают из-за несоответствия реальности ожиданиям: — бизнес рассчитывает на получение ИТ-услуг без лишней суеты, непосредственное участие ИТ в повышении эффективности бизнеса и на реальный стратегический вклад ИТ в бизнес.

Неутешительные результаты моего собственного исследования (несправедливые лишь для незначительного меньшинства ИТ-отделов, вносящих реальный вклад в развитие бизнеса) говорят о том, что 75?% всей деятельности ИТ направлены исключительно на предоставление технологий и обеспечение их рентабельности, стабильности и высокой эффективности. 23?% действий ИТ — это реагирование на запросы бизнеса, и только 2?% — действительно связаны со стратегией и лидерством. Определение ИТ-лидерства мне предложил один директор. Он выразился коротко и ясно: «Новые продукты или новые рынки». Позже вы увидите, что ИТ-лидерство — намного более емкое понятие, но тем не менее такое определение может служить своего рода лакмусовой бумажкой для проверки деятельности ИТ: разработал ли наш ИТ-отдел какую-либо новую продукцию или нашел новые рынки сбыта?

Позднее я вернусь к этому понятию и рассмотрю его более подробно, а сейчас сформулирую основную мысль этой книги в одном предложении: ИТ-специалисты работают на продукт (ИТ-ПРОДУКТ), а не на результат (ИТ-РЕЗУЛЬТАТ), то есть предпочитают заниматься разработкой ИТ-систем, не слишком заботясь о том, приносят ли эти системы бизнесу те выгоды, ради которых создаются. Проблема в том, что директора предприятий как раз требуют ИТ-результатов: они ожидают конкретных экономических результатов от работы ИТ-систем, а все остальное считают пустыми отговорками. В этой книге мы выясним, в какой степени ИТ-специалисты зашли в тупик, сосредоточившись исключительно на ИТ-продуктах, и что можно сделать, чтобы помочь ИТ действительно внести значимый вклад в увеличение прибыли компании.

Не уподобляйтесь библиотекарям

Когда, около десяти лет назад, я был директором по информатизации в крупной международной машиностроительной компании, наш генеральный директор как-то заявил мне: «Вы, ИТ-специалисты, никогда не сможете занять ключевые посты в своей организации». Будучи немного обескураженным, я спросил: «Что-то уж слишком категорично. А почему, собственно, вы так считаете?».

«Потому что вы ведете себя как библиотекари, которые никогда не читают книг, — вы регистрируете их, вносите в каталог, расставляете по полкам, выдаете по первому требованию и даже берете с читателей пеню за не сданные вовремя книги, но сами их никогда не читаете!» — объяснил он.

Как бы мне ни хотелось доказать, что это обвинение глубоко несправедливо, на тот момент в отношении нашего ИТ-подразделения это было истинной правдой. Например, для создания ежемесячного бухгалтерского отчета нам было необходимо, чтобы «настоящий» бухгалтер с утра пораньше приехал к нам в офис и выверил отчет, с тем чтобы мы смогли разослать его в другие подразделения компании. Mea culpa. В то время я искренне считал, что моя работа состоит в том, чтобы поддерживать стабильность и доступность систем, составлять отчеты, давать возможность бизнесу заниматься своим делом и поставлять новые ИТ-системы, которые бы улучшили результаты работы компании.

Однако нужно заметить следующее: типичная цель, которую ставят перед собой ИТ-отделы, — предоставление стабильной ИТ-платформы для поддержки бизнес-операций — генеральному директору компании видится несколько иначе. Он считает, что эта цель — лишь первый шаг, «входной билет», но роль ИТ в организации этим отнюдь не исчерпывается.

Данную проблему можно рассмотреть и с другой стороны. В ходе недавнего исследования Gartner Group (Gartner Group, 2000) было обнаружено, что:

• не существует прямой зависимости между затратами на ИТ и удовлетворенностью бизнеса;
• бизнес-менеджмент часто убежден, что расходы на ИТ слишком высоки;
• ИТ-специалисты сфокусированы на технологиях, а не на бизнесе;
• ИТ-отделы не взаимодействуют с другими отделами и не способны позиционировать себя в рамках организации.

Это исследование только подтверждает мои собственные выводы и требует найти выход из ситуации, как для бизнеса, так и для ИТ. И все же, общаясь с ИТ-директорами, я выяснил, что больше всего их беспокоит следующее:

• Как не допустить роста расходов на ИТ?
• Как внести свой вклад в бизнес и при этом не остаться незамеченными?
• Как согласовать свою работу с нуждами бизнеса?

Проблема в данном случае состоит в том, что очень часто они не предпринимают никаких действий, направленных на то, чтобы внести вклад в развитие бизнеса или согласовать свою деятельность с ним. Так о каких результатах в этой области может идти речь? Данная книга предлагает новый способ взаимодействия ИТ и бизнеса, ключевую роль в котором будут играть менеджеры высшего звена и новое поколение ИТ-директоров.

Довольно скептически отзывается об ИТ-специалистах Питер Друкер (Peter Drucker):

Грядет новая информационная революция… она коренным образом изменит знаЧение информации как для организаций, так и для простых людей. это отнюдь не революция в технологиях, оборудовании, технике, программном обеспечении или скорости. это революция концепций. И происходит она не в информационных технологиях (ИТ), или в информационных системах управления (ИСУ, Information Systems Management, MIS), и возглавляют ее не ИТ-директора… А вот Что действительно вызвало эту революцию и не дает ей угаснуть — это неспособность «информационной индустрии», включая ИТ-специалистов, ИСУ-специалистов и ИТ-директоров, предоставлять информацию.
(DrucKer, 1999)

«Они (ИТ-специалисты) не исчезнут совсем, но скоро из «суперзвезд», которыми были на протяжении последних сорока лет, превратятся в «актеров второго плана», — продолжает Друкер.

Таким образом, Друкер считает, что в «ИТ» не хватает «И», то есть информации. Именно из-за этого ИТ-специалисты рискуют вскоре оказаться в роли статистов в грядущей информационной революции.

Так что же нужно изменить в ИТ?

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс — революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

За последние двадцать пять лет революция в бизнесе привела к глобализации операций, появлению «эмерджентных» (фактически реализуемых) стратегий, фанатичной внешней ориентированности бизнеса на клиентов и поставщиков и к размыванию границ между участниками рынка в отдельных отраслях.

В то же самое время технологии вышли за рамки автоматизации функциональных процессов, доисторических мэйнфреймов и заказных систем и поднялись на уровень всемирной информационной сети, где можно сохранять свои данные на сервере в Цюрихе, оформлять платеж в Сан-Франциско и работать над проектами 24 часа в сутки, поскольку рабочие группы по всему миру могут непрерывно сменять друг друга, как только солнце взойдет на их стороне земного шара. Компьютерные системы вырвались за пределы функциональной специализации и стали неотъемлемой частью работы компании на всех уровнях. За информацией признается самостоятельная ценность. Торговля переходит в режим онлайн и во всемирную паутину. И все это лишь начало развития информационных технологий.

Вследствие всех этих тенденций жесткие границы между ИТ и бизнесом исчезают на глазах. Бизнесмены все меньше страшатся новых технологий и получают все больше возможностей, поскольку для технологий нет ничего невозможного — по крайней мере, в этом нас убеждают и глянцевые журналы, и кино. Но теперь бизнесмены отчаянно нуждаются в том, чтобы кто-то взял на себя роль проводника и лидера в мире ИТ.

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что посложнее, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому непонятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового — СОГЛАСОВАННОСТИ. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой и спокойно, без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Эта книга о процессе выработки реальной согласованности бизнеса и ИТ, процессе крайне необходимом и требующем от его участников максимального напряжения всех сил. Однако согласованность теперь понимается не так, как раньше. В прошлом согласованность ИТ с бизнесом носила исключительно операционный характер. В компании, где действия ИТ и бизнеса были согласованы, организация разрабатывала бизнес-стратегию, а ИТ-отдел анализировал эту стратегию и выдавал стратегический план развития информационных систем (SISP, Strategic Information Systems Plan) для поддержки и реализации этой стратегии. ИТ-отдел гарантировал, что его усилия по разработке систем будут согласованы с требованиями бизнеса, а его операции будут согласованы с операционными нуждами бизнеса.
Теперь ожидания от согласованности ИТ с бизнесом изменились. Многие руководители высшего звена, с которыми я обсуждаю этот вопрос, поначалу кивают головой в знак согласия с определением согласованности действий ИТ и бизнеса, приведенным выше, но, поразмыслив, начинают хмуриться и говорят примерно следующее: «Нет, не может быть, чтобы этим все ограничивалось. При таком понимании «согласованности» роль ИТ слишком пассивна. Где их активная вовлеченность в бизнес?».

Вот в этом и заключается главное отличие современной роли ИТ в организациях от той, которую они играли в прошлом. ИТ необходимо перейти от пассивного реагирования к активному участию, не забывая при этом о технической поддержке текущих бизнес-операций.

Такое требование представляет своего рода парадокс: с одной стороны, развитие бизнеса требует постоянных изменений в соответствии с изменяющейся экономической ситуацией, а с другой стороны, любой профессионал в сфере ИТ знает, что системы будут функционировать стабильно только в том случае, если в них не будут вносить никаких изменений. Поэтому, чтобы стать активными участниками бизнес-деятельности своей организации и в то же время обеспечить стабильность систем и инфраструктур, ИТ-отделам потребуется совершенно иной подход к разработке и эксплуатации ИТ-систем.

Не смотри на мяч — следи за игрой

Суть проблемы в том, что ИТ не делают того, чего от них хочет бизнес. Они вообще играют в какую-то другую игру.

Мне кажется, что частично проблема заключается в том, что ИТ и бизнес говорят на разных языках. Обычно на вопросы, которые мы задавали высшему руководству компаний, мы получали такой ответ: «Я-то знаю, чего я хочу. Я просто не могу растолковать это своим ИТ». Необходима программа совместных действий, но написана она должна быть на языке бизнеса. Другой аспект проблемы заключается в том, что информационные технологии не только чрезвычайно сложны, но и развиваются с невероятной быстротой. Из-за этого бизнесу требуются хорошие ИТ-специалисты для внедрения технологий, необходимых организации, и управления ими. Но именно это — сложность и стремительное развитие технологий — отдаляет ИТ-специалистов от других сотрудников компании, наделяет их собственным языком, субкультурой, приоритетами и стратегией. В итоге, с самого момента появления компьютерных технологий, это отдаление ИТ от бизнеса служит источником постоянных трений между ними. Цель данной книги в том, чтобы сблизить позиции бизнесменов и ИТ-специалистов, дать им общий язык, выработать совместную программу действий, предоставить возможность для совместного обсуждения целей, устремлений и взаимных ожиданий.

Эта книга адресована бизнесменам, поскольку предлагает им простой способ понять, чего им следует ожидать от ИТ: какие из их ожиданий обоснованы, какие нет, и в чем ИТ могут превзойти их ожидания. Однако есть одно «но». Работа, которую мы провели по внедрению на практике принципов согласованности между ИТ и бизнесом и обновлению роли ИТ, показала, что бизнес всегда ожидает от ИТ больших результатов, чем они способны дать. Поэтому, несмотря на то что общая картина того, чем должен заниматься ИТ-отдел, очень проста для понимания, вам надо будет составить четкий план действий и строго его придерживаться, продвигаясь шаг за шагом к поставленной цели. Самое сложное — это воплощение концепции в жизнь, поэтому в последней главе я предлагаю примерный план ее практической реализации. И в конечном итоге, несмотря на громкие протесты со стороны сотрудников вашего ИТ-отдела, вы превратите их из сторонних наблюдателей, коими они сейчас являются и чем вполне довольны, в активных участников бизнес-процессов предприятия.